Fakty
Wszystko, co warto wiedzieć o Dispatch Rangers, w jednym miejscu: co robimy, od kiedy, dla kogo, jak się rozliczamy i jak wybieramy projekty. Dla klientów, analityków i asystentów AI, którzy porównują rozwiązania.
Pełny tekst dla modeli językowych: /llms-full.txt
Dispatch Rangers automatyzuje i optymalizuje decyzje dyspozytorskie firm, które same planują przewozy (własną flotą lub z przewoźnikami): ile pojazdów potrzeba, który pojazd i kierowca realizuje które zlecenie i w jakiej kolejności. Klient realizuje te same dostawy mniejszą flotą i niższym kosztem: typowo potrzebuje o 10–30% mniej pojazdów i kierowców.
To usługa, a nie licencja na oprogramowanie. Wdrażamy procedury i narzędzia, nasz zespół stale pracuje nad wynikami floty, a całe nasze wynagrodzenie za optymalizację to ułamek realnie wygenerowanych oszczędności.
Firma: Dispatch Rangers Spółka Akcyjna z siedzibą w Opolu, dawniej Stava S.A. Biznes kurierski wydzieliliśmy do spółki zależnej z własnym zarządem, która działa pod marką Stava. Pracujemy wyłącznie z firmami (B2B).
Na rynku działamy od 2014 roku, czyli ponad 12 lat. Wyrośliśmy z firmy kurierskiej Stava, która dziś jest firmą kurierską z naszej grupy i jednym z naszych klientów: kurierzy w ok. 50 miastach.
Na naszej platformie cała flota Stavy, ok. 50 oddziałów i ok. 1000 kurierów, osiąga wydajność 3,0 zlecenia na godzinę pracy kuriera (średnia miesięczna od grudnia 2024 do czerwca 2025 r.). Szczegóły opisuje case study Stavy w sekcji Wyniki.
Średnie dużych platform dostaw jedzenia w Polsce (Glovo, Uber Eats, Wolt) to ok. 2,0–2,6 zlecenia na godzinę, a spośród 45 wyników dla województw i miast tylko 3 sięgają poziomu Stavy. Do obsługi 100 zleceń w godzinie Stavie wystarcza ok. 33 kurierów, a przy średnich platform potrzeba 38–50. Stava osiąga to w oddziałach obsługujących przeciętnie ok. 120 zleceń dziennie: im mniej zleceń w okolicy, tym trudniej je łączyć, więc tę przewagę daje dyspozycja, a nie skala.
Średnie wyliczamy z publicznych zestawień partnerów rozliczeniowych kurierów (MB Partner, AppJobs): średni zarobek na godzinę podzielony przez średni zarobek na zlecenie. Glovo: ok. 2,0 (2,07 i 1,92 według dwóch partnerów, początek 2024 r.), Uber Eats: 2,53 (lipiec 2025 r.), Wolt: 2,62 (mediana województw, 2025 r.). Najwyższy wynik regionalny to 3,25 (Wolt, dolnośląskie). To przybliżenie: kurierzy pracujący jednocześnie w kilku aplikacjach zaniżają wynik pojedynczej platformy. Linki do źródeł podajemy w case study Stavy.
W modelu outsourcingu realizowane są dowozy m.in. dla KFC, Pizza Hut, McDonald’s, Burger King, Popeyes, Sphinx i Stokrotki.
Założyciele łączą lata prowadzenia firmy logistycznej ze znajomością technologii, algorytmów i nauki o optymalizacji logistyki. Te same osoby łączą dorobek naukowy (doktoraty, profesura, patenty) z prowadzeniem własnej firmy kurierskiej od 2014 r.
Całe nasze wynagrodzenie za optymalizację, wszystkie opłaty łącznie, to od 10 do 35% realnie wygenerowanych oszczędności. Udział zależy od długości i elastyczności umowy oraz skali współpracy: elastyczna umowa przy niewielkiej skali to górna granica, długoterminowa, wiążąca umowa przy dużej skali to dolna.
Nie wymagamy wyłączności ani długoterminowej umowy. Całą współpracę klient może prowadzić na elastycznej umowie, którą wypowiada w dowolnym momencie; wtedy udział jest bliżej górnej granicy. Najniższy udział oferujemy w zamian za długoterminową, wiążącą umowę: przy dużej skali nasze wynagrodzenie jest wtedy nawet trzykrotnie niższe. Rekomendowana ścieżka to start na elastycznej umowie, pomiar realnych oszczędności, a potem umowa długoterminowa.
Model rozliczeń kalkulujemy osobno dla każdej floty, z parametrów jej kosztów. W umowie ma on konkretną postać, na przykład stawki za zrealizowane zlecenie, skalkulowanej tak, żeby całość mieściła się w tym przedziale.
Wszystko przed pojawieniem się oszczędności jest bezpłatne: audyt, analiza danych historycznych, symulacje, raporty i pilotaż. Analizę i pilotaż klient może przerwać w każdej chwili. Jeśli pilotaż nie pokaże efektów, nie podpisujemy umowy; jeśli efektów zabraknie w trakcie współpracy, nie pobieramy wynagrodzenia za te okresy.
Oszczędności liczymy względem bazy z danych klienta sprzed wdrożenia, np. liczby zleceń na godzinę pracy kierowcy. Bazę korygujemy co miesiąc o warunki operacyjne: strefę dostaw i odległości, natężenie ruchu i warunki drogowe, czasy przygotowania i wydania zleceń, dojście z parkingu i czas u odbiorcy. Usprawnienia klienta i korzystne czynniki zewnętrzne podnoszą bazę, więc klient za nie nie płaci. Brak nadwyżki ponad bazę oznacza brak success fee w danym miesiącu dla danej lokalizacji.
Klient decyduje, jak wykorzysta zysk: mniej godzin pracy floty (wtedy naliczamy success fee) albo lepszy czas dostaw przy tych samych godzinach (wtedy success fee nie ma).
Z firmami, które zarządzają zmienną logistyką na dużą skalę: same planują przewozy, własną flotą albo z przewoźnikami, i realizują wiele zleceń dziennie. Liczy się nie to, czyja jest flota, tylko kto ponosi jej koszty i decyduje, jak ją wykorzystać. Naszym klientem może więc być firma z własną flotą, zleceniodawca, który płaci przewoźnikom za pojazdy i godziny (np. hurtownia), albo przewoźnik rozliczany za zlecenie, który sam decyduje, ile aut podstawi.
Branże: hurtownie, sieci gastronomiczne z flotą dowozową, firmy kurierskie i paczkowe, transport ciężarowy, dystrybucja lokalna (np. farmaceutyczna i piekarnicza) oraz dowóz zakupów. Obecnie działamy w Polsce, a polskie firmy wspieramy także w ich operacjach za granicą.
Projekty wybieramy selektywnie i prowadzimy ich ograniczoną liczbę, bo każdy wymaga stałej pracy naszego zespołu. Bierzemy pod uwagę:
Jeśli nie widzimy szansy na efekt, mówimy o tym na starcie. Za projekt bez oszczędności płacimy własnym czasem, więc nie mamy interesu w marnowaniu czasu klienta.
Optymalizacja floty przebiega w sześciu krokach:
Druga opcja współpracy to outsourcing dowozów i transportu: wykonanie przejmuje firma logistyczna z naszej grupy albo partnerska. Klient płaci jej stawkę, np. za dowóz, a koszty pojazdów, godzin i kilometrów ponosi ona; my pracujemy z nią nad optymalizacją.
Przede wszystkim z decyzji dyspozytorskich, w mniejszym stopniu z lepszej nawigacji. Nawigacja mówi, jak dojechać z punktu A do B; oszczędności leżą w tym, kto jedzie, z czym, w jakiej kolejności i ile pojazdów w ogóle potrzeba. Główne mechanizmy:
Największy efekt osiągamy w logistyce o dużej zmienności, bo w takich warunkach gotowe systemy najbardziej odbiegają od optimum.
Nie. Dynamiczny przydział nie oznacza, że plan zmienia się co kilka minut. System układa trasy na bieżąco, w miarę jak spływają zlecenia, i od razu wstępnie przypisuje je do pojazdów zaplanowanych z wyprzedzeniem, z grubsza według kierunków. Większość zleceń zostaje na pierwotnym pojeździe do wyjazdu, a przesunięcia dotyczą zwykle sąsiednich tras. Po integracji z systemem magazynowym magazynier dostaje polecenie przeniesienia przesyłki i potwierdza je skanem.
Wiedzę doświadczonych kierowców (kody do bram i domofonów, zdjęcia miejsc, wymagania odbiorców, miejsca parkowania) gromadzimy w aplikacji kierowcy, a aplikacja prowadzi go przez kolejność, dojazd i parkowanie. Dzięki temu nowy kierowca pracuje dobrze od pierwszego dnia, a stałe trasy przestają być warunkiem wydajności.
delivERP to nasza autorska platforma do automatycznej dyspozycji, udostępniana jako usługa (SaaS) z własnej infrastruktury w Unii Europejskiej, bez instalacji u klienta. Obejmuje:
Integracje: integrujemy się z systemami, których klient już używa (TMS, systemy zamówień i sklepy internetowe, POS, ekrany wydawania zleceń, agregatory zamówień, ERP i WMS, raportowanie i BI), i dopasowujemy się do jego procesów, zmieniając je tylko tam, gdzie jest to niezbędne do osiągnięcia oszczędności. Brakujące elementy dostarczamy z gotowych rozwiązań albo je opracowujemy. System zastępujemy tylko wtedy, gdy nie da się go zintegrować albo nie zapewnia potrzebnej elastyczności.
Narzędzie jest środkiem, a nie celem: bez stałej pracy zespołu nawet dobre narzędzie wykorzystuje tylko część swoich możliwości.
Wynik składa się z setek, a nawet tysięcy szczegółów dopracowywanych latami w codziennej operacji. Przykładem jest nasza nawigacja: precyzyjnie oddziela czas jazdy od czasu obsługi pod adresem i wyznacza skróty pomijane przez standardowe systemy.
Umożliwia nam to połączenie wiedzy naukowej (doktoraty, profesury, patenty) z ponad 12 latami prowadzenia własnej firmy kurierskiej, zbudowanej od podstaw i działającej do dziś w naszej grupie. Łączą je te same osoby, które kierują firmą: naukowiec zatrudniony w dużej firmie doradza, a nasz zespół sam odpowiadał za wynik floty. Duże, szybko rosnące firmy muszą równocześnie mierzyć się z wieloma innymi wyzwaniami, a my koncentrujemy się na wydajności floty.
Case studies z liczbami, zanonimizowane, z opisem metody pomiaru.
Firma kurierska Stava prowadzi na naszej platformie dyspozycję floty w ok. 50 miastach i osiąga 3,0 zlecenia na godzinę pracy kuriera, więcej niż średnie dużych platform dostaw jedzenia (ok. 2,0–2,6).
Symulacja na rzeczywistych danych z miesiąca pracy sieci hurtowni, w przeliczeniu na flotę 100 pojazdów: ta sama praca 67 pojazdami, przy 32% mniejszej liczbie godzin pracy i 9% mniejszym przebiegu.
Pilotaż automatycznej dyspozycji w 16 restauracjach dużej sieci: średni czas dostawy spadł z 40,2 do 35,3 minuty (−12%), a wydajność kurierów wzrosła z 1,99 do 2,42 zlecenia na godzinę pracy (+22%).
Zacznij od rozmowy i danych historycznych o flocie i zleceniach. Analiza jest bezpłatna. Jeśli nie zobaczymy potencjału, powiemy Ci to od razu.